“用人和育人體系”是企業用于保證或促使員工以最有效率的方式進行工作和學習、從而產出最大化業績，而制定的一整套管理規范。在用人和育人體系健全的情況下，企業和員工是能夠實現雙贏的：企業將會因員工們有效地遵循管理規范，而實現利益最大化；員工在努力遵循管理規范的過程中，將得到最大化的職業回報。

　　現實中的優秀企業，如華為、阿里巴巴以及其他優秀的民企、國企和外企，都是因為它們已經建立起了有效的使用和培養人才的體系；因而，它們不僅在使用和培養已有的員工方面是有效的，而且招聘人才的效率更高，聘用人才的風險也更低。

　　當一家企業缺乏有效的用人和育人體系時，企業中的管理者就會僅僅憑借有限的經驗甚至于“即興發揮”來使用和培養員工。在企業規模較小、人員少，可以做到“人盯人”的情況下，這種經驗化的管理方式可能會有一定效果；但隨著企業規模的擴大、人員的增加，以及業務結構和組織結構的復雜化程度不斷提高，經驗化管理的效能必然會相應地遞減。問題還在于，當經驗化管理不足以保證員工高效工作和成長，而企業又沒有建立起合理有效的用人和育人體系時，一系列的問題將會隨之而出現。

　　比如，在招聘人才時，企業就會因為無法有效判斷一位候選人才是否能夠為企業創造價值，而不敢貿然向人才承諾足夠有吸引力的薪酬條件。在企業不能有效判斷一位候選人才是否一定能夠為企業創造價值的情況下，企業如果又愿意花高薪聘請人才，就意味著抱持的是“賭一把”的心理，其結果極有可能是聘用失敗。這也是許多民企招聘不到滿意的人才、或招聘到了“人才”卻最終又以失敗告終的根本原因之一。

　　案例：

　　一家民企老板從另一家優秀企業“挖”來了一位26歲的區域經理擔任公司的營銷總監。該總監入職后，按照老板的意思，開始建立營銷管理體系。老板希望營銷管理體系建成后，公司的銷售額增長50%，利潤增長50%。然而，由于老板過于急切，希望建成的營銷管理體系立即產生突破性效果，而該公司里的各部門卻無法有效配合營銷管理體系的執行，因此該營銷總監建立的營銷管理體系不僅沒有立即產生效果，反而導致了各方面人員的反感，并使得銷售業績停滯不前。于是，這位營銷總監便選擇了辭職。

　　上述內容就是這位營銷總監辭職信中所透露出的主要意思——他充分地強調了自己做不下去的“客觀原因”。

　　我根據自己的經驗判斷，這個案例的背后，其實就是該公司缺少一套有效的使用和培養營銷總監的管理體系。因而，該公司在招聘該營銷總監時，雙方并沒有就該總監應該做什么、如何做、企業將如何驗收他的工作成果等方面達成共識；雙方只是在“意氣”之下選擇了“合作”，并在“合作”過程中隨機性地產生了這樣和那樣的想法與要求。此外，由于該公司可能給予該營銷總監的薪酬不菲(公司“挖”來的“優秀人才”，通常會給予較高的薪酬)，故而該公司老板便急于要求該營銷總監既快速把營銷管理體系建立起來，又立即做出理想的銷售業績。而事實上，該公司的營銷管理和運營管理一定是比較低下的，這位新聘的營銷總監即便有“三頭六臂”，也不可能迅速做到“改天換地”(我的經驗顯示，這樣的公司要想發生根本性改變，最少需要三年時間)。于是，雙方僅僅“合作”滿三個月，便一致對彼此大失所望，不得不分道揚鑣。這也是所有的民企聘用“空降兵”失敗的“標準邏輯”。

　　我的基本觀點是：企業要想招聘到滿意的人才，并保證招來的人才能夠為企業創造價值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養人才。否則的話，要么招聘不到滿意的人才，要么就像上例中的營銷總監一樣的“下場”——很快不歡而散。

　　“用人和育人體系”的內容

　　企業中的每一個工作崗位都有特定的工作任務，為了使員工在崗位上更高效地工作，企業就需要對各崗位工作人員進行必要的管理，比如規定他們：應該做什么，不應該做什么；應該怎樣做，不應該怎么做；組織將怎樣考評(驗收)他們的工作，并基于考評而進行獎罰等。

　　留心觀察你將發現，凡是針對某一具體的工作崗位，企業有明確和有效的管理規范時，這個崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養的，而且多半是比較好招聘的。反過來觀察你會發現，那些最難管理、培養和招聘的工作領域的員工，往往是因為企業沒有為(或者不知道如何為)他們所在的崗位制定出一系列有效的管理規范。為什么是這樣呢?

　　因為，在有規范化的管理標準的情況下，員工的行為是可衡量的、可預期的；員工遵循標準的過程，也就是對員工最好的訓練過程；因此，企業在招聘時，也容易識別人才并給目標候選者以信心。而在沒有規范化的管理標準或管理標準存在缺陷的情況下，員工的行為便是隨機的、個性化(甚至是任性)的、不易衡量的，其結果也就是難以預料或確保的，因而在這樣的組織環境下，不僅已有的員工得不到快速成長，企業對外界的人才也必然是缺乏吸引力的。

　　廣義上講，這里所說的“用人和育人體系”，應該包括以下四個方面的內容：

　　- 做哪些工作，其中的核心工作是什么

　　任何一個崗位一定會涉及特定的工作任務，其中的部分工作任務是這個崗位存在的核心價值或理由之所在。比如，一位大客戶經理的工作是收集市場、客戶和競爭信息，開發特定區域或行業內的大客戶，發展和維護與大客戶的關系，拿取與處理大客戶訂單，提供售后服務，等等；而其核心工作任務是取得銷售額與利潤。又比如，一位hr總監的工作任務是帶領人力資源管理團隊，做好各方面的人力資源管理工作，其核心工作任務則可能有三個：1)帶團隊，便團隊成員更有效地工作和成長；2)建設滿足于公司發展戰略所需要的管理體系；3)關鍵人才的招用育留。

　　這一層次的內容似乎是很好理解和容易定義的。但是，我們的觀察卻發現，并不是每一家企業都能清晰地定義組織中的每一個關鍵崗位的工作任務和核心工作任務的。普遍的問題是：企業或上級領導總是希望員工做更多的事情，并且往往不能堅定地告訴崗位任職者究竟哪些工作更為核心一些。比如，有許多民企的hr總監每天只是在應對來自不同方向的“火情”，帶團隊、建體系、關鍵人才的招用育留是排在第二位的——“重要但不緊急”。

　　- 核心工作流程和標準

　　任何一個崗位的任何一項工作都是有流程的，并且都是應該有某種程度的標準的。比如，大客戶經理開發與服務客戶的流程通常是：定義目標客戶→開發目標客戶→讓目標客戶對本公司的產品和服務感興趣→促成客戶的首次訂單→促使客戶重復購買→建立客戶忠誠。在這個流程中的每一個步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。又比如，hr總監組織或推動建立公司管理體系的一般流程是：調研→提出思路→建立管理標準→執行管理標準→修改、完善和固化管理標準。在這個流程中的每一步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。

　　這一層次的內容似乎也是很好理解和容易定義的。但是，我們的觀察卻發現，并不是每一家企業都知道和善于規范所有的關鍵崗位的工作流程和標準。比如，那些最渴望得到關鍵人才的企業，往往就沒有一套獲取關鍵人才的有效的流程和標準，這類企業的hr總監整天為那些瑣碎的工作忙得焦頭爛額，卻沒有意識到(或意識到了、但是能力不足)為這項應該由自己優先來做的核心工作建立流程和標準。

　　- 階段性工作目標和計劃

　　企業在不同的周期內會制定不同的總目標和總計劃。有了總目標和總計劃以后，組織或上級領導會要求每一個部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標和計劃(比如年度工作目標和計劃)，并要求將目標和計劃分配到不同時間階段(比如分解為每月的工作目標和計劃)。比如，大客戶經理會根據上級的要求，給自己制定年度銷售工作目標和計劃，并將年度目標和計劃分解為每月的銷售目標和計劃。又比如，hr總監會根據公司在本年度的工作目標和計劃，制定年度員工培訓工作的目標和計劃，并將年度員工培訓工作的目標和計劃分配到每一個月。

　　這一層次的內容似乎同樣是很好理解和容易定義的。但是，并不是每一家企業都善于為每一個關鍵崗位設計合理的工作目標和制定有效的工作計劃。現實中的許多民企，在設置經營目標時常常靠“拍腦袋”，在制定工作計劃時常常靠“想當然”；企業如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應付”公司的要求。

　　多說一句：階段性目標和計劃是否有效，會直接影響后續對相關人員的績效考核和個人利益；一些公司的績效考核制度之所以無法有效執行，在相當程度上是因為其在目標設置和計劃制定層面就存在問題。

　　- 績效考核與獎罰措施

　　定期對不同崗位人員的工作成果進行考核，并基于考核結果實施相應的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。比如，采取一定的標準每月對大客戶經理的工作績效進行考核，并基于考核結果，對業績好的大客戶經理實施獎勵，對業績差的大客戶經理進行某種處罰。又比如，采取一定的標準每年對hr總監進行績效考核，并基于考核決定給hr總監發放多少年終獎金，或者決定是否繼續聘用。

　　這一層次的內容似乎依然是很好理解和容易定義的。但是，這不意味著現實中的每一家企業在這方面做得都是無可挑剔的。我們的觀察發現：有許多企業制定的績效考核標準是經不起推敲的，或者是沒法具體執行的；與績效考核標準配套的獎罰措施也是極不嚴謹的；組織要考核員工，并基于考核結論而獎罰員工，但由于考核和獎罰標準存在缺陷，員工抱持的是“無所謂”的心態——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。

　　我想借此機會進一步地闡述我的一個看法——

　　在績效考核標準上，民企通常存在兩個方面的問題：一是，往往過多地側重于結果指標的考核，而忽視了過程指標的考核(多半是因為不知道如何考核過程指標，這通常是缺乏清晰有效的工作流程所致)；二是，多數考核指標無法進行定量分析，人為的定性分析的成分太多(這通常是因為企業在基礎數據管理方面存在問題)。不解決這兩個方面的問題，績效考核必然不可能達到應有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問題是，無論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應有的激勵效果。為什么是這樣呢?很簡單：目標設置和計劃制定得不合理、考核指標設計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過強硬，否則就會“傷人”；為了避免“傷人”，就只能象征性地進行考核與獎罰。

　　體系存在缺陷對招聘的影響

　　很少有企業完全沒有用人和育人體系，只是有的企業的用人和育人體系更為“科學”有效，而有的企業的用人和育人體系則一定程度上存在缺陷。

　　“科學”有效的用人和育人體系，應具有兩項核心功能：一是，能夠最大化地保證企業的經濟收益和員工的經濟收益；二是，能夠使員工得到學習與成長，而員工的學習與成長預示著企業未來發展能力的提高。當一家企業擁有這種“可持續雙贏”的用人和育人體系時，它在招聘人才時，將會吸引更多的優秀人才關注與加盟。這一點可想而知，故不贅述。

　　與之相反，當一家企業的用人和育人體系存在缺陷時，將會帶來雙重傷害：一是，會損害企業和員工的經濟利益，因為有缺陷的用人和育人體系，不能保證員工為企業最大化地創造價值，也不能保證員工從企業那里得到最大化的薪酬回報;二是，對企業和員工的未來發展無益，因為有缺陷的用人和育人體系不利于人才培養，因而也就不利于企業的未來發展。

　　而在這里，我們更為關心的是，企業的用人和育人體系存在缺陷時，對企業的人才招聘意味著什么?我們的研究顯示，在這種情況下，必然會出現或面臨以下三個問題。

　　一是，企業不敢輕易向人才承諾高薪酬

　　當一家企業的用人和育人體系存在嚴重缺陷時，該企業通常是沒法向目標候選人才承諾具有吸引力的薪酬的。

　　比如，招聘一位大客戶經理。在企業不能“理直氣壯”地說明大客戶經理應該做什么、怎么做、組織將如何考核和獎罰他時，意味著企業便沒法知道一位大客戶經理到崗后能夠(最低限度地)做出怎樣的業績。在這種情況下，企業就不敢輕易地向目標候選人承諾高薪酬。

　　又比如，招聘一位hr總監。在企業不能“理直氣壯”地說明未來的hr總監應該做什么、怎樣做、組織將怎樣考核與獎罰他時，意味著企業便沒法知道hr總監未來能夠把企業的人力資源工作“管理”到什么程度。在這種情況下，企業同樣不敢輕易地向目標候選人承諾高薪酬。

　　在企業不敢向目標候選人才承諾高薪酬的情況下，企業怎么可能吸引到優秀的人才加盟呢?在這種情況下，許多企業便會避重就輕——用高職務頭銜或通過描述美好的前景來吸引人才。靠這種方式吸引一般的人才或許有一定效果，但吸引真正的優秀人才的效果一般來說不可能很好。

　　二是，人才不敢冒險“就范”

　　真正的人才，在應聘過程中，一定會充分評估招聘企業對他的期望和要求，一定會評估招聘企業將怎樣來管理他們，以及在企業的用人和育人體系下，他將可能產出怎樣的工作業績，將得到或失去什么，等等。因為他們知道，企業許諾的職位、薪酬和前景再好，如果企業對他們的期望和要求不切實際，或者企業的用人和育人體系存在嚴重缺陷，最終雙方在合作中就一定會出現重大分歧，到時極有可能會不歡而散，這將對自己的職業發展構成深遠的負面影響。

　　比如，一位真正優秀的大客戶經理，是能夠評估一家企業針對大客戶經理的管理體系是否有效的;如果他判定并不足夠有效，他便一定會認為，加盟這樣的企業是有職業風險的。

　　又比如，一位真正優秀的hr總監，是能夠評估一家企業針對hr總監的管理體系是否有效的;如果他判定并不足夠有效，他便一定會認為，加盟這樣的企業是有職業風險的。

　　在目標人才不能確信企業的用人和育人體系足夠有效的情況下，真正的人才是不會貿然加盟的。然而，也有的人才在這種情況下，可能會因為冒險“賭一把”的心理而同意企業的“誠懇邀請”。但請注意，人才們最終還是會回到理性的軌道上的。這是我接下來要表達的觀點。

　　三是，企業和人才雙方有可能均抱持“試一試”的心理

　　在企業的用人和育人體系存在嚴重缺陷的情況下，企業的招聘行為和人才的應聘行為背后，極有可能存在著“試一試”的心理。企業“試一試”的心理體現在，先把人才“游說”進來，“不行的話，就讓他滾蛋”;人才“試一試”的心理體現在，自己先勉強入職再說，“不行的話，大不了再離職”。

　　比如，當一家在用人和育人體系上存在嚴重缺陷的企業，發現了一位“看樣子很不錯”的大客戶經理人選時，招聘人員就會盡量把公司往好處說，以誘惑目標人才加盟。但他們這樣做時，一定有另一手準備：用著“試一試”，“不行的話，就讓他滾蛋”。一位不明就里的大客戶經理在面對企業的反復游說時，也可能勉強同意加盟，但他也有另一手準備：進去“試一試”，“不行的話，大不了再離職”。

　　請注意，企業“空降”人才之所以大多失敗，在極大程度上都是這一原因導致的，本文前面提及的那位干了三個月就辭職的營銷總監的故事，就是在這種情況下發生的。毫無疑問，無論是企業存在先聘用人才“試一試”再說的心理，還是人才存在先到企業工作一陣子“試一試”再說的心理，都是給雙方“合作”埋下的失敗種子。

　　企業可以怎么做

　　讀過上面的文字，讀者朋友可能會想：說得有一定道理，但這太復雜了;建立用人和育人體系可是一個浩大的系統工程，我們總不能等到把一切都搞得完美無缺后再招聘人才吧!我認為，這種顧慮是有道理的。但是必須肯定，不解決相關問題，企業便很難招聘到滿意的人才，招聘的人才在企業中也很難存活下去。

　　換言之，企業要吸引人才加盟，要確保招聘到的人才能夠在企業中生存下來，就有必要考慮建設和不斷優化自己的用人和育人體系。那么，怎樣來化解這種矛盾呢?我的觀點和建議如下：　　(一) 如果你的企業的管理基礎較差，你沒有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應該關注的是那些關鍵崗位，即優先建立關鍵崗位的用人和育人體系。什么是關鍵崗位呢?不同的企業對關鍵崗位的定義不一樣，在這里我傾向于認為，關鍵崗位主要是指二級部門及以上的管理崗位。

　　(二) 你的企業的關鍵崗位可能很多，要快速建立起所有關鍵崗位的用人和育人體系，可能做不到。在這種情況下，你最好找出那些權重較大的部門中的關鍵崗位，優先建立起用人和育人體系。定義權重較大的部門的方式是：分析驅動企業發展的關鍵部門。

　　如果一家企業是資源驅動型的，即整合資源的部門決定企業的生存和發展，那么資源整合部門就是關鍵部門;如果一家企業是技術驅動型的，即負責技術研發的部門決定企業的生存和發展，那么技術研發部門就是關鍵部門;如果一家企業是生產驅動型的，即生產運營部門決定企業的生存和發展，那么生產運營部門就是關鍵部門;如果一家企業是營銷驅動型的，即營銷部門決定企業的生存與發展，那么營銷部門就是關鍵部門;以此類推。

　　有了這種分析和定義后，找到關鍵部門中的關鍵崗位就不難了。

　　(三) 不是所有的核心驅動部門中的所有關鍵崗位都應該一攬子地建立起來。你可以優先建立那些經常性需要招聘人才的關鍵崗位的用人和育人體系。

　　(四) 在建立某一關鍵崗位的用人和育人體系時，如果你能夠把本文所指的用人和育人體系涉及的四個方面的內容都細致地覆蓋到，那是再好不過的。但是，如果你做不到，你可以做得粗放一點，畢竟“有勝于無”。不過，粗放不等于無章法，不等于可以僅源自個別人的閉門造車，也不等于可以完全沒有邏輯。即便“粗放”，也必須一定程度地體現其“用人”與“育人”的基本功能。

　　(五) 誰來建立關鍵崗位的用人和育人體系將會是一個大問題。我們的經驗顯示，hr部門的人員作為內部專家，指導直線部門主管，并以直線部門主管為責任主體，來建設相應的用人和育人體系，在實踐中會更為有效。而且，一般說來，這兩個部門的人員協同工作，如果能力足夠、責任心足夠，雙方的協作又足夠有效，通常最多只需要兩周時間，就足以“從0到1”地完成一個關鍵崗位的用人和育人體系。

　　(六)只要首先努力做好一到兩個關鍵崗位的用人和育人體系，企業便有了經驗;有了經驗以后，便可以把相似的方法創造性地復制到所有的關鍵崗位。當你的公司所有的關鍵崗位都有“科學”有效的用人和育人體系時，你公司不僅在招聘人才時效果會更好，最重要的是，你公司的管理水平將會因之而大幅度提升。